ITは必要悪か？その1
もともとは2016年の年の初めに書こうかと思っていたことですが、時間も経ってしまっていたところ、アリエルの井上さんとの対談 IT屋はバズワードを使ってはいけない……のか？ (1/5)：EnterpriseZine（エンタープライズジン） も あって、ちょうどいいので記録的に思うところを書いておきます。
・前提
ここではITと言う漠然とした言い方になっていますが、日本で最もマーケットの大きい、いわゆる業務システムを対象にしています。いわゆるSIの対象になるところです。と言っても一概に言えないので、売上2000億円程度の大規模企業の、下の方から、中小企業までの話にしています。売上が兆円単位の規模の社会インフラ系のシステムは、その2 ITは必要悪か？その2 - 急がば回れ、選ぶなら近道 で考えます。業務システムなのでコンシューマーものは考えてません。
・ITは必要悪という認識
基本的にユーザ企業においては、ITはコストがかかるが必要であり、できればない方がよい、という考え方が主流です。要するにITは必要悪と見なされることが多い。自分が小売流通にいた時には、営業系役員から「この「50円のもやし」と必死で売っている一方で、お前らは5000万、5億という投資を簡単にする。どうなのか？」というのは、よく言われました。それはそうだと思います。業種は異なっても、同じ事を営業系・商品/製造系の役員から言われるCIO的なまたは現場の情報システム部の人間は大勢いるでしょう。
「ITに投資しても売上は上がらないし、それならIT以外の営業資産に資金はつぎ込んだ方がいい」というのが、日本のそこそこの大企業から中小企業以下の経営陣のほぼ共通認識でしょう。間違ってはいないですね。一部のWeb系ならともかく、普通の企業がITに投資したからといって、それが直接売上げにつながるということはきわめてレアケースでしょう。
もっとも、IT以外に投資すれば売上が上がるかと言えば、現状の日本市場は、人口の高齢化もあり、消費自体が伸びていないので、ITでなかろうと、なんであろうと、素直に売上があがるということはありません。が、高齢層の企業の経営陣としては経験的な先入観がどうしても強く、ITは金食い虫で、しかも売上げ貢献が低い、というのは本音ベースでの共通認識でしょう。勿論、ITなしではいろいろ業務は回らない、ということぐらいはわかっています。
・ITの企業における位置づけ
日本のITは、というか、日本の企業はベースとしてITをその中に入れる事を拒んでいる、というか失敗しています。表向きの話はともかく、実態としてITをビジネスの中心においている企業はほぼありません（勿論、Web系の例外はありますが、企業数としては圧倒的に少数です。・・あとは、前述のように、大規模な社会インフラ系企業はのぞきます）。
営業資産はともかく、企業の主たる構成要素の「人間」を見れば、割と簡単にITの取扱がわかります。一般の企業で、ITをそのキャリアの中心（下手すればITのキャリア“だけ”で）にすえて、トップマネージメントになった人間は非常に少ないでしょう。経営層は勿論、現場でもITスタッフのためのキャリア・パスはユーザ企業ではあまり準備されていません。基本的にITはバックエンドの延長線でしかなく、経理・人事・財務とほぼ同じセグメントにあります。よって、その流れのなかでしかキャリア・デザインは提供されません。
現状のITの人材にたいする、ユーザ企業の扱いは、「基本的にアウトソースで調達する」です。主にSI屋・コンサルからの事実上「人材派遣」がベースで、ITリソースを調達しています。よほどの例外を除き、この種の派遣ベースの人間がその企業のコア人材になることはありません。勿論、情報システム部は社内の人材で構成されている、ということが多いとは思いますが、言ってみれば「アウトソースのコントローラ」であり、トータルのデザイン力・細かい設計力・実装力・運用力・障害対応能力・最新のITに対する知見について、専門家ではありません。そもそもITのプロになるために、そのユーザ企業に入社したわけではないので、当然そうなります。
「いまや、ITは社会の隅々まで行き届いて、云々」という話は、毎日のように聞きますが、普通の企業活動で必須か？無いと倒産するか？と言われれば、そうでもないので、まぁそういう取り扱いですよね、って話です。
余談ですが、このあたりが、特に米国のITとのあり方の違いになっている、というかこの20年で大きく開いたところだとは思います。Google, Amazon, Facebookの初期の頃や、AirBnB, Uberあたりもそうですが、彼らはベースがITであり、ビジネスと深く結びついているし、そもそも「必要悪」という発想はありません。Amazonと同じ業種の日本の小売業を比べて見れば、自明でしょう。米国では、ITはむしろないと死ぬぐらいに考えているし、というか過剰すぎるぐらいの企業もあるように見えます。
・で、だから何？って話
その上で、ここ最近のITのバズワードを見てみましょうって話です。ビックデータ・IoT・人工知能で、もう次はFintechですね。これらはそもそも単純な要素技術ではなく、ある種の考え方をベースにおいたITの利用方法でしかないです。ITを血や肉にして、体内の企業の遺伝子としてもっている企業が使う技術とも言えます。ITを必要悪としてしか見なせない日本企業では通り一遍のメリットすら得ることすら難しいでしょう。なにしろ、人材も組織も企業としての考え方も含めて、使いこなすベースがありません。
では現状ではどうしたらよいか？という話でして。そもそもベースがないので、ITのバズワードに乗ったところで大半の日本企業にはメリットはありません、という話なんですが、それでは身もふたもないので。そもそも論から少し考えてみましょうというのが本論。
・そもそも日本企業でITをどう考えるのか？
まず、既存企業でもう少しITを軸におけないか？という話があると思いますが、これはまず無理でしょう。企業は人で構成されています。資本や設備ではありません。従って、人の考え方が変わらない限り、企業は変わらないし、変われません。大抵の企業で働く人間、特に経営層は、ITは基本的にいらないわというよりも無くてもいいわ、と思っているので、ベースのカルチャーは「IT必要悪文化」になっています。具合が悪い事に、企業文化は一種のホメオスタシスとして機能するので、人が一人二人「いやITはコアビジネスに必須だろう」と変わったところで、「是正」が勝手に働きます。
なので、ITをコアにできない、というのはユーザ企業の今までですし、今後も企業の構成人員が変わらない限り、変わりません。つまり、現状の組織構成要素では、ITが血肉になることはまずありません。別にこれはこれでいいと思いますよ。なんども言いますがITに投資しても現状の日本では売上は上がりません。投資効率としてはあまり良くなくて、そんな金があったら、従業員の賞与に回すわ、というのは経営判断としては、多分正しい。
それでもなんとかしたい、ということであれば、以下の二つの考え方があると思います。
・必要悪のITとどう取り組むか？
1)徹底してツールとして見なす。
バズワードが完全に無視する。ITのトレンドは一切無視して、「自分に必要な武装」は何かを自社のなかでちゃんと考える。コンサルとか、ベンダーの提案とか全部無視して、ちゃんと徹底的に考える。惰性ではなく、本当にITは必要なのか？というレベルから見直す。そもそもITが自社のDNAでもなんでもなく、必要悪であれば、徹底的に無くせるところでまで考えて、考えて、必要な部分のみを精錬して利用する。いらないならスパッと捨てる。
カッコつけて「ITは我が社の背骨である」とか言わない。そうなると、他社は？とかトレンドは？とか気にし始める。もともとコアでないものに、なぜ気をつかう必要がある？
削りに削って、どうしても残ったものがあったとする。そこで、それはそもそもなぜ残ったのか？を考える。そこまで残ったにも関わらず「自社の遺伝子」でないとすれば、それはなんなのか？を考える。そこがスタート地点になる。
こういう考え方をしてみるのも手でしょう。
そうなると例えば、「ITは業務の効率化」の手段という発想も逆になります。極端に言えば、「ITで業務を効率化することが、会社の目的です」というぐらいになる。この段階で本当にただのツールか？という話になります。そこから「必要悪」ではなく、「必要なIT」を絞っていくということができると思います。
2)DNAを作る。
ITがないと死ぬ、ぐらいのビジネスモデルを「逆に考えて」会社・企業をつくる。完全独立の子会社？（若干、語義矛盾っぽい）位で、人事交流もないぐらいで作る。そもそもITはツールです。ツールを目的にすることは本末転倒ですが、その本末転倒を敢えてやる。
経営的には、多少IT的に芽が出そうだっていう時点で、案件ごと、自社から完全に切り離して、投資金額とランニングのキャッシュをフリーハンドで渡して、かつ人事的に経営的に完全に分離させることが最低限必要でしょう。バックエンドは面倒なのでシェアードで提供することはありだと思いますが。
これでも成功率は5%以下だと思いますので、こういった試みを20回程度はやらないと駄目でしょう。それだけやれば、ひとつふたつはものになると思います。実はこれはITに限らず、既存企業が新しい市場に対応するために、よくやってきた手です。後付けで「多角化」とか言ってましたが、実際は、市場拡大のための片道切符を渡して、従業員・役員ともども一か八かという賭け。大半は沈没船ですが、気がつけば子会社の方が全然大きくなった、と言う企業もあったりします。生き延びて成長している企業ではありがちな話です。
かなりハードルが高いのですが、そうそう荒唐無稽な話でもない。これだけやればさすがに無理矢理IT軸のDNAを作っていくことはできると思います。
ただしこれは既存組織と完全に切り離すことが必要です。たとえば小売流通だと、これだけAmazonに文字通り「こてんぱん」にやられて、オムニチャネルだと大騒ぎしているにもかかわらず、ITを軸にしたECは全然パッとしません。別に無視しているわけではなく、そこそこ金と人は突っ込んでいるですよね。ところが、順調にいくどころか、大炎上案件や売上としては苦戦するばかりです。なぜか？基本的に人の問題と企業の遺伝子の問題で、「日本の小売流通業」ではITは本質的に必要という認識はないからです。発想が既存の考え方に無意識のうちに制限されてしまいます。・・・そもそも店舗連携とか中途半端なこと言ってる段階で終わってるわけですよ。最後では店舗で巻き取ればいいやというオチになるので、そうなると店舗運営側は「余計なものもってきやがって」となりますわね。既存ビジネスとの分離ができてません。新しい「組織の遺伝子」がやはりできない。これは小売流通の例ですが、同じようなことは他の業界でも枚挙暇がないでしょう。
トップからエンドまでの人間が、少しでも「ITなくてもウチの会社つぶれないし、回そうと思えば回るからね〜」という考えが頭をかすめた段階でもう無理です。AirBnBとかUberとかあたりでは「ITなくてもウチの会社つぶれないし、回そうと思えば回るからね〜」なんて考えはトップからエンドまで1ミリも出てこないことは簡単に想像できると思います。要するにそういうことです。
・結局
上記二案はそれなりに、覚悟のいる話ではあります。
ITに死ぬ気でコミットできないなら、バズワードに踊らずに、「道具としての練度」をあげて、ちゃんと「必要なところだけ使え」って話です。んで、使い方がわからんなら、金かけず、スパっと捨てろってのは、別に普通だと思いますよ。・・・ただし、社会インフラ系はそうは行かないので、これは別掲。
あとは、ITは必要悪だろうというのは、重々承知の上で・・・現状の日本では「どこに賭けても負けゲーム」です。であれば、ITに張っておいても、文句は言われないでしょう、どうせ分が悪いから。・・・ということ、DNAというか企業文化の再構築を試みるのは手だと思います。中途半端に張ってもそもそも失敗するのは明らかなので、本腰いれてやったほうがよい。
実際問題として、それなりの風は吹いていて、今後のITは残念ながら（？）アプリケーションを握っていることが強点（Strong Point）になります。内製・インハウス主体で、がっちりやり込むということのメリットが従来よりも大きくなります。
これは技術的な理由です。
現状ではやはりムーアの法則の限界は物理的にあきらかで、コンピューターリソースの向上は、メニーコア・多ノード化に進み、同時にあらゆるバスの高速化が進みます。これは要するに分散処理技術に「しか」アーキテクチャ的には未来がない、ということです。そして残念ながら分散処理技術は、非常に難度が高く、まだ人類には若干早い。ただし、これは汎用ミドルという点から見た場合で、実は特定のユースケースに限定して、利用する技術を制限的に利用すれば、素晴らしいパフォーマンスをたたき出します。・・これはつまりアプリケーションをちゃんと知っているということが必要ですよ、ということです。あととは簡単に環境の構築・維持ができるクラウドも追い風になります。
ここは実はSI屋では無理があって、ただでさえ技術的に追いついていないところに、パフォーマンスを叩き出せるようにアプリからやり直せってのは、ものすごくオーバーコストになります。だからできないし、やらない。
ユーザが主体で、しっかりアプリケーションを作り込むということが、非常に大事になります。また、ちゃんと徹頭徹尾やりこめばパフォーマンスを出すことができるようになります。（もっとも、踏み込みすぎて自分でミドルの役回りまで作り出すと、ものすごく簡単に破たんします）
こんな感じで軸をつくって、会社として回るようになれば、そこそこにはいくはずです。難易度が高いので、あまりおすすめはしませんが。
追記）そーいえば組み込み・FAはどーなんだ、みたいな話もあるわね、というところですが、そもそもユーザはそれITって意識してるのか？とか、最近だとIoTとごっちゃになって、その意味では必要悪というか、むしろ不要という話もあるみたいで、はて〜という感じです。すんません。
ITは必要悪か？その2
大規模会社、特に社会インフラ系の会社で売上も兆に届くところでのITのあり方は、中小規模の会社とは全く違います。システム構築、とくにSI的な観点からは、実際のプロジェクト単位で見たときに大規模システムと中小規模システムを便宜的に一緒にして考察することが多いのですが、俯瞰したときのあり方は、まったくの別ものです。
大規模な会社では情報システムは、大きな組織のバックエンドの一部であると同時に、企業を動かす歯車として欠くことできない存在になっています。「ITがない」という選択肢は企業活動としてありえません。システムのあり方が大企業と中小企業では異なるため、中小企業でITの必要性という点と、大企業でのITの必要性では意味が大きく違います。明確に区別する必要があります。
■あり方
大規模企業の内部において、情報システムはその企業が存続するための重要な機能を担っており、それなしでは企業は成立しません。大規模な企業運営において、顧客・内部組織同士に対して、ある程度の均質的なサービスの提供を効率的に行うためには、個人のオペレーションで品質・水準で誤差がでることを積極的に防止する必要があります。そのためのシステムです。中小企業では、こと日本企業においては、構成人員の同質性（とくに言語とベースの考え方）が高いため、かなりの程度まで、「システム抜き」の人員で、サービスの均質性をカバーアップできる（できてしまう）ため、事情が異なります。別にシステムじゃなくても人手でやればいい、という発想が根強く、また、それが実現できているのが実際です。（今後はわかりませんが）
■特徴
社会インフラ系企業のシステムの特徴は以下になります。
・規模が非常に大きい
基本的にシステムの規模は大きい。データが大きいというよりも、非常に多くのシステム・サブシステムが構成されていて、全体的に強度に複雑です。また同時に関わる人間も非常に多く、その人間間の「仕組み」も複雑です。
・システムに関わる意思決定が奇々怪々になりがち
基本的にシステムに関わる意思決定は多層的になります。たまに例外がありますが、例外は例外です。大方針でこうだ！とぶち上げたところで、全体的なブラックボックス化が進んでいるので、末端まで来るとやるべきことが真逆になっているという、この時代になんの糸電話ですか？ということは、ものすごく普通にあります。要するになんでこうなった？がよくわからないという状態が非常にしばしば（特に末端に行けば行くほど）観察できます。
・普通に肥大化する。
企業規模が大規模になるほど複雑さは、リニアではなく、ログリニアで増大します。企業規模が1000億円企業と1兆円企業では、複雑さの違いは10倍ではなく、100倍近くはあります。結果として、システムが肥大化します。
・メンテナンスが追いつかない
肥大化したシステムの維持管理は、非常にコストがかかります。結果として、新規に開発する、つくるというよりも、維持し、回すという方向に力が働きます。
・にもかかわらず企業の存続という点でミッション・クリティカルなITになっている。
企業活動自体のITへの依存度は実は中小企業よりも高いです。文字通りシステム全体としてはtoo big to failになっています。いろいろ問題が発生して、騒ぎがでかくなると報道機関に記者会見、監督官庁にご報告とか普通にやる羽目になることもあります。基本的に止めるということはできません。結果として投資金額も非常に大きい。
まぁ、上記の話は、普通に社会インフラ系の大規模企業のシステムとしては普通の話で、特に異論もないでしょう。要するに「無い」という選択肢はないし、またかなり大規模複雑になっている、ということです。
■問題点
・実態として「全体の制御」がきわめて難しい
このクラスになると、どれだけ力（政治力・技術力・予算力）があったとしても、システムのあり方は個人でどうにかなるという話（カリスマ的な社長であったとしても）ではありません。システム自体が徐々に“リバイアサン”化してきます。
・多くの人が巻き込まれることになる。
意思決定の多層化、システムの極度の複雑化は、結果としてITの問題を、むしろ積極的に人力で解決するというパラドキシカルな状況になります。多くの人員が関わるので、システムに多少問題があっても修正することが困難です。たとえばこの種のシステムの大規模開発では、開発中止は勿論、計画変更も相当困難です。結果、大抵の人が、これは問題がある、と思っていても手の出しようがない状況にしばしばなります。アジャイル信者の人には良く誤解がありますが、これは「開発方法論」の問題ではありません。意思決定が多層化し、システムが極度に複雑化している場合は、どうしても、すべての動作を「細かく切る」ということがそもそもできません。なんとかしたいので、コンサル頼んで「いろいろと整理する」ということもやっても、そもそも整理作業自体がさらに問題を複雑にすることすら起きます。
・結果としていろいろ消耗する。
本来であれば、企業活動のためのシステムが、逆転して、システムのための企業活動を誘発します。顧客や従業員のためのシステムが、いつのまにやらシステムのための顧客や従業員になるというやつですね。これは結果として関係者（顧客・従業員・IT部門・ITベンダー）を消耗させます。どう控えめに言っても「人には優しくない」ですね。
大規模会社におけるシステムは、取り扱いが困難であり、かつ一種の不経済を発生させる一方で、組織運用には欠くことができない、という意味で、一種の「必要悪」という見方もできます。この手の怪物をどう制御するか？が問題になります。
■組織の問題
結論的に言うと、たいていの場合、この規模のシステムの問題は、組織の問題に帰着します。要するにITとは関係がない部分が大きい。場合によっては「ITとは全然関係ない」ということすらあります。ややこしいのは、IT自体がブラックボックス化するので、この手のシステムの課題が「いかにもITの問題」に見えてしまう、という点です。
中小企業においては、ITはある程度ツールとして割り切ることが可能で、独立した「IT自体の問題」として考えることが可能ですが、社会インフラ系ではそういうことになりません。システムとは組織維持の仕組みそのものであり、ITは「ツール」ではありません。
システムの扱い方は、そもそも大規模な組織をどうしていくか？という問題に近いです。
肥大化した組織運営の効率化は、普通に「分割統治」であることは論を待ちません。意思決定の透明化・簡略化は組織運営自体のスピード・効率を上げ、不要なコミュニケーションの減少は、関係者のストレスを軽減します。なので、システムを組織的に分割して、組織としてメンテできるようにサイズを落としていくという方向が望ましい、
と思うじゃん？（ワールドトリガー風味）
■コストメリット
ところが、ITのような一見「資本集約的な仕組み」（本当は違う）は、できる限り一元化したほうが、コストが安くなります。特に調達コストは普通に単価の桁が変わります。ひどいときには単価が2桁変わることすらあります。開発工数も同じものを複数つくるよりも、単一のもので使いまわしたほうが、少なくとも開発コストは減少するように見えます。
コスト・リダクションという観点で見ると、システムは統合したほうが、確実にメリットがあります。社会インフラ系企業のM&Aでお題目のようにシステム投資の削減といわれるのは、別に根拠がないわけではないです。
よって、システム分割は大企業においては、集約メリットを放棄することに近く、コストメリットが取りづらいのが普通です。なので、通常はむしろ逆に「統合システム」をつくることに執心します。企業内の複数の組織で、“同じような機能”のシステムを開発・メンテすることはコスト的にはデメリットになります。
要するに、システムはそんな簡単に「分割統治」はできないわけですよ。
そこで、例えばITインフラ統合して、その上のアプリケーションを個別開発すればいいじゃん、という形にもっていくのが普通です。ほぼ、すべての社会インフラ系企業のITはこういう形になっていますし、この形であればスケールメリットもとれるし、個別対応のオーバーヘッドを軽減できます。
と思うじゃん？（A級槍使い(ry
■統合システム？
ところがところが、インフラとアプリってのをキレイに腑分けできる、というのはあくまでプログラムの話で、関わっている人間の意図・考え方はうまく手当してあげないと、お互いに伝わりません。ドキュメント・APIで伝わるのは基本的に手段の話であって、考え方ではありません。考え方や考え自体を言語化するトレーニングはIT関係者は普通受けていません。（考え方はAPIとかドキュメントから“読み解け“ってのが普通です。冷静に考えればおかしいのですが、おかしいと思わないところがトレーニングをうけていないサガですね。）
IT屋のドキュメントは生成の仕組みまで含めて「How」の記述に特化しています。肝心の「What・Why」は記述されません。誤解のないように言いますが、ちゃんとしたIT屋は「What・Why」はちゃんと考えます。かなり相当考えます。ただし、業界として、「What・Why」の記述方式にコレといったものがないのと、記述の手法の訓練をIT屋が受けていないことが課題です。
結果、人間系が入らないとトータルにパフォーマンスを出すことが難しくなります。というか、全然パフォーマンスが出ないので、人間系で情報共有を密にやるという話になりがちです。とどのつまりは、組織的には全然分割統治になりません。一見、システムはばらけているように見えても、遠目で人間系の組織とみると、全体的な有機体になっています。
要するに、スケールメリットを安易にとりに行くと、どんなに頑張ってもシステムが実質的にガンガン肥大化するのは防げませんよ、とこういうことです。なので、スケールメリットの享受を捨てても、ある程度、システムを細切れにした方がスピード感や透明性を保つということが可能になり、うまく回すということが可能となります。（細切りにしたからと言って無条件に見通しが良くなるというわけではありません、念のため）とはいえ、細切りにしすぎると、今度はコストがやはり増加します。
■結局
要するにバランスの問題です。
この時に考えるべき一番の要素は「人」です。個々人のあり方、チームのあり方、能力・コストを勘案し、かつそれらを時系列で判断しながら、「適切なサイズにシステムを押さえ込んで行く」ということが必要です。んで、大体できてません。
大規模システムのあり方は、徹頭徹尾、組織論です。開発方法論とか、フレームワークとか、特定実装とか、ERPとか、パッケージで行くとか、クラウドとか、AIとか、そんな話はまったく本質ではありません。勿論、これら技術要素がわからなければ、組織的な適合性が判断できないので、技術要素をちゃんと正確に把握していることは必須条件です。その上で、個々人の有り様・チームビルドのあり方（大事なのは時系列で見るということだと思います。）を、一定のビジョンをもってくみ上げていく、ということが、肥大化するリバイアサンを御することができる唯一の手段に見えます。
んで、そういうことができる人間はなかなかいないので、大抵の大企業ではシステムは人を食い殺していますね。これが現実。
要するに、大規模システムでの設計も実装も運用もわかって、最新の技術要素もわかって、人員の状況も把握し、今後の展開とシステムの在り方を時系列で把握・予想できて、組織運用のイロハがわかっていて、いざとなったらオーバーコストも辞さない覚悟をもっているスーパーマンを情報システムの頭に据えて、相当の権限を与えないと、大規模システムという内なる怪物とは戦えないですよ、ってことです。間違ってないでしょ？（ま、こんなのがいたら普通に営業総責任常務執行役あたりになりますがね）
